Coaching d’entreprises

Fadhila Brahimi, Directrice du cabinet FB-Associés 

«On ne naît pas dirigeant, on le devient !» 

 

Propos recueillis par : S. Boudjemâa 

Fadhila BRAHIMI est Directrice Générale du cabinet FB-Associés, spécialisé dans le coaching d’entreprises et la conduite des Kairos (moments décisifs et propices) en France et en Algérie pour accompagner les individus et les organisations lors de mutations. Elle cumule une expérience de 15 ans de situations organisationnelles complexes et huit ans en gestion des personnes et de projets transculturels. Elle est de formation en stratégie militaire & Géopolitique (HEI), en Management de Gestion des Ressources Humaines (CNAM, Dale Canergie), elle est Coach certifiée ACC de l’International Coach Fédération. Chroniqueuse, blogueuse, conférencière, elle est considérée en France comme la spécialiste RH du Web social et du self marketing (réseau, blog, wiki, etc.). 

Membre de l’ICF (International Coach Fédération) depuis septembre 2004, elle  est actuellement membre du Conseil d’administration et du comité scientifique. Pratique le chant et le théâtre depuis son enfance. 

√ A la lecture de votre parcours personnel, on est tenté de croire que vous êtes une championne de la reconversion professionnelle ?   

Une championne de la reconversion ? – L’avenir me le dira ! Je suis encore en évolution. Une chose est certaine : j’ai toujours eu depuis mon enfance à la fois un terrain propice à l’apprentissage et une soif pour les challenges. Parfois avec difficultés et surtout beaucoup d’investissement mais toujours avec au final la certitude d’avoir conquis de nouveaux territoires intellectuels. Il est vrai qu’il n’existe pas de changement sans douleur ! (Jacques Antoine Malarewicz). 

J’ai toujours eu la conviction que mon parcours correspondait à la construction de ma boîte à talents et me permet de changer de trajectoire professionnelle tout au long de ma vie. La richesse de mon parcours m’aide aujourd’hui à porter l’habit d’un Chef d’entreprise et à comprendre le désir de changement de mes clients. J’ai pour leitmotiv « Faire de la vie un rêve et faire d’un rêve une réalité » (Pierre Curie) 

√ La reconversion est-elle devenue de nos jours un atout incontestable de réussite professionnelle ?   

L’environnement économique est mouvant, l’homme en tant qu’être vivant n’échappe pas aux retombées des transformations structurelles, organisationnelles, techniques et culturelles qui s’opèrent autour de lui. Les évolutions technologiques, l’internationalisation de la concurrence… font apparaître de nouvelles compétences qui impliquent un changement de paradigme. Le métier n’est plus une donnée stable ! Le concept « métier = carrière » visant à planifier et organiser le plan de carrière d’un individu de son entrée dans la vie active à sa retraite suivant un processus métier linéaire; laisse place à une gestion aléatoire des compétences et des talents co-animée par l’individu, l’entreprise et l’Etat. 

Le changement, la reconversion ne sont pas une fatalité ! C’est une nécessité économique et un besoin vital individuel. Sollicités par l’extérieur ou par des besoins internes le changement découle des données inhérentes à notre société notamment par la nécessité de s’adapter aux défis sociétales. Le travail n’est plus simplement une source de revenu ; c’est un levier social et un espace d’épanouissement personnel. 

Toutefois, relativisons ! Il ne s’agit pas de régir le monde du travail à travers le concept de « reconversion à tous prix » mais de favoriser et d’encourager l’adaptation des compétences aux réalités du marché et aux attentes des individus. 

Pour les entreprises, il s’agit d’accepter de mettre en place un terrain fertile et propice aux changements et aux évolutions attendus par le collectif et les individuels touts en acceptant : 

-       d’accueillir des candidats qui sortent du cadre institutionnel en misant sur leurs potentiels, 

-       de favoriser la mobilité des compétences en interne et externe en permettant aux salariés d’accéder à de nouveaux apprentissages et/ou d’évoluer horizontalement ou verticalement dans l’entreprise et/ou de partir vers d’autres horizons (entreprise, secteur, lieux géographiques), 

-       de contribuer à la valorisation des talents des personnels pas seulement pour l’entreprise mais pour la société en général ; c’est la responsabilité sociale de l’entreprise de s’investir dans le développement durable des individus. 

Ces trois paramètres (potentialité, compétence, talent) alimentent une dynamique coopétitive (coopération et compétition) profitable pour l’économie, l’entreprise et les individus car ils favorisent la motivation, l’implication et la création de valeur. A ce titre ; la mobilité et le changement sont des données humaines ! 

L’individu, de son rêve d’enfant, des turpitudes et joies de la vie, choisit ou subit un parcours de professionnalisation qui peut s’avérer être improductif, obsolète ou incomplet pour le marché de l’emploi et/ou incompatible avec ses désirs et nécessités d’adulte responsable. 

Alors oui, la reconversion est une capacité à intégrer de nouvelles données  et à offrir un terrain à de nouvelles possibilités; socle même de l’adaptabilité et de la création de valeur. 

√ L’étendue des pouvoirs du dirigeant dans l’entreprise peut conduire à bien des abus : la tentation d’imposer son point de vue et ses méthodes décourage alors l’implication des meilleurs collaborateurs. Souvent incapables de déléguer, les dirigeants rencontrent de réelles difficultés à trouver le juste équilibre entre exercice du pouvoir et autonomie de leurs collaborateurs. Comment peut-on remédier à un tel dilemme ?    

Au-delà du «ou» et du «entre», je crois au «et ». Le dirigeant a pour mission de gérer de manière optimale la santé économique de son entreprise et les collaborateurs de contribuer à son développement industrielle. Le lien contractuel qui sous entend « contribution = rétribution » peut cohabiter avec une répartition des responsabilités. 

Le seul pouvoir que le dirigeant ne peut déléguer réside dans le fait de trancher et de décider en dernier lieu. A condition d’entendre par « déléguer » l’acte de lègue qui suppose le partage de la vision et la définition d’un cadre de travail propice à la prise en responsabilité dans un climat bienveillant. 

Force est de constater que de nombreux dirigeants et managers confondent l’action de léguer avec la notion de céder. Ce dernier réveille des craintes de perte de pouvoir, d’abandon d’influence, de confusion des genres, etc.…. Léguer n’est pas une chose naturellement facile et simple mais cela s’apprend par l’expérimentation. 

La maîtrise de la délégation permet de diriger avec légèreté et donne un véritable élan à l’entreprise. Les salariés sont sources de valeur, d’idées et de bien d’étonnements lorsque le cadre de leur responsabilité et de leur terrain d’expression est clair et précis, qu’ils sont associés dès le départ aux ambitions stratégiques et qu’ils connaissent les valeurs de l’entreprise. 

Je peux vous confier un retour d’expérience à ce sujet : bien souvent lorsqu’un dirigeant me commande une formation en prétextant que ses salariés ne remplissent pas ou incorrectement ses attentes en matière d’autonomie ; je pose la question suivante : « Qu’avez-vous fait et mis en place pour favoriser l’autonomie ? ». 

« L’homme qui a du pouvoir est porté à en abuser ; ce pourquoi le pouvoir doit arrêter le pouvoir » ! (Fondement du parlementarisme décrit par Montesquieu). C’est au centre même du pouvoir qu’il est nécessaire de mettre en place les bases d’une lègue favorisant l’autonomie. 

√ Pourquoi les grandes entreprises échouent-elles à engranger les économies d’échelle que leur taille devrait leur garantir par rapport aux structures plus modestes ?  

La taille humaine des petites structures engrangent des économies d’échelle en travaillant à flux tendu et avec un effectif polyvalent souvent investit et galvanisé dans et par la pérennisation de l’entreprise du fait d’un recrutement initialement opéré par cooptation et affinités historiques. Plus l’entreprise augmente sa masse salariale plus l’organisation structure et stratifie les tâches en les isolants, en créant des unités qui se transforment en «clan», en multipliant les doublons et complexifiant les processus de décision, etc. 

Le développement d’une entreprise entraîne le recrutement de clients internes (salariés) et externes (actionnaires) ayant des intérêts tantôt divergeant tantôt convergeant. Le(s) dirigeant(s) et les managers sont alors entraînés dans une spirale infernale dans laquelle ils doivent à la fois répondre favorablement aux exigences attendues des actionnaires – rentabilité à court et moyen terme – et aux attentes d’équité et d’employabilité des salariés qui eux-mêmes ont des objectifs à la fois individuels et collectifs. De là naît une confrontation entre la gestion du capital financier et la gestion du capital humain de l’entreprise. Cette vielle scissure entre l’économie et le sociale traduit souvent par la nécessité de réaliser des «effets montgolfières» sur la masse salariale (recrutement/décrutement). 

Ainsi, les changements de cap brutaux, la superposition des projets, la multiplication des processus de décision et de diffusion de l’information…. altèrent considérablement la confiance en l’organisation. Qui se manifeste par un manque d’implication, une baisse de la motivation, une augmentation des retards et des absences, une lenteur dans la mise en place des projets…. L’implication n’a pas de valeur financière mesurable mais la non-implication est une perte financière ! 

Pour pallier à ces « virus » les grandes entreprises déploient des plans de formation en management et en communication, des outils de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), un système d’information et de communication (SIRH), des normes de qualité, etc. pour gérer et optimiser leurs ressources humaines. Mais ce ne sont que des outils. Ce n’est pas la panacée ! Ces outils miraculeux ne modifient pas les comportements. Un travail en profondeur de longue haleine est nécessaire pour rendre les salariés acteurs du changement et du progrès dont les retombées sont mesurables dans la durée. 

La difficulté de notre époque contemporaine est de transmettre aux actionnaires et aux dirigeants l’idée d’investir de l’énergie et du temps dans le capital humain au même titre que le capital financier avec une différence essentielle : l’humain est une ressource bioénergétique qui ne se traduit pas en chiffre d’affaires immédiatement. 

 √ L’exercice de la responsabilité ne provoque-t-il pas parfois une baisse de l’écoute du dirigeant vis-à-vis de son environnement ?  

Je ne crois pas que l’exercice en responsabilité soit une cause du manque d’écoute de la part de certain dirigeant. Le manque de considération pour l’investissement dans le capital humain du dirigeant et/ou des actionnaires l’est en revanche. 

De la défiance en l’incertaine et l’immaîtrisable donnée humaine peut découler un manque d’écoute. Le Dirigeant entend ses collaborateurs évoqués des idées ou des réticences; il constate les revendications et les besoins lorsqu’elles sont exprimées mais ne sait, ne peut ou ne veut les traduire comme des signaux à valeur ajoutée. 

A contrario, le trop plein d’écoute par la diversification anarchique des canaux d’information et de communication, la multiplication et l’incohérence des processus de recueil et de traitement des informations ascendantes nuisent à l’écoute attentive. 

Le dirigeant est attendu comme un équilibriste ! Un Chef d’orchestre ! Dont la mission est de garantir la gestion, l’organisation, la communication et la vision stratégique de l’entreprise. 

Seul, il ne peut conduire de manière juste et équilibrée l’ensemble de ses responsabilités. Pour ce faire, il a besoin de s’entourer d’une équipe multidisciplinaire qui co-habitent et co-agit en complémentarité. Le dirigeant idéal n’est pas celui qui sait tout faire et tout gérer mais celui qui sait s’entourer de collaborateurs convaincus pour assurer une gestion optimale de l’ensemble de ses ressources. Dans le cadre de l’écoute, le Directeur des Ressources Humaines est un « business partner clef » pour mettre en place des espaces et des processus d’écoute constructive! 

√ D’après votre expérience de coaching, quelle serait la méthode idéale pour préparer les dirigeants à l’exercice de la responsabilité ?  

On ne naît pas dirigeant, on le devient ! A mon sens la prise en responsabilité est un processus au service d’un seul objectif composé d’étapes d’évaluations dont le dirigeant doit être le pilote. Ce processus comporte une phase brutale de prise de conscience de ses besoins d’évoluer, une longue phase de deuil selon son niveau de résistance – car prendre des responsabilités c’est décider et décider c’est choisir c’est-à-dire abandonner des habitudes au profit de nouvelles – et une phase d’explorations pour aller vers de nouveaux modes de pensée et d’agir. 

La formation institutionnelle expose des concepts et des théories qui nourrissent la réflexion du dirigeant. Mêlée à de la formation action elle permet la prise de conscience de ses limites et de ses capacités ainsi que l’acquisition de techniques. Mais au sortir de la formation, le dirigeant rencontre des difficultés à appliquer les apprentissages théoriques et techniques en fonction de son environnement. 

Le conseil permet aux dirigeants de bénéficier de solutions prêtes à l’emploi pour des situations identifiées à partir de grilles de lecture préconçues. Mais il limite le bénéficiaire à une philosophie d’approche et le rend dépendant de l’intervenant pour la mise en action des conseils prodigués. 

En revanche, le coaching (l’accompagnement) est d’obédience initiatique et maïeutique. Philosophiquement, le coach considère que la ressource réside en l’individu et non dans le consultant ou le formateur. Son rôle est d’être un éveilleur de conscience par la maîtrise de l’art du questionnement et de la reformulation. 

Je ne clame aucun jugement, je n’induis pas de réponse, j’amène le dirigeant à expliciter en ses propres termes son vécu et son ressenti suivant sa propre vision. Par la suite, ma mission est de l’amener à réaliser un constat, d’analyser les forces et les faiblesses de ce constat pour qu’il puisse «s’approprier» le résultat; cette étape accomplit, mon rôle est de lui proposer des champs d’exploration pour identifier toutes les opportunités (diverses solutions) et les issues possibles. Se sera à lui et lui seul de choisir la meilleure voix et de s’engager à réaliser des actions dans un temps donné. En tant que facilitateur j’assure la continuité du processus de changement en créant des espaces d’expérimentation combinés avec des pauses d’autoévaluations à raison d’une fois par mois sur une période de 6 à 12 mois. Ces séances permettent au dirigeant d’identifier les axes de progrès et les nouvelles sources d’amélioration. 

Le coaching crée  une relation d’entraide par l’accompagnement personnalisé mais ne donne ni LA solution et ne prodigue pas de remède miraculeux et n’a surtout pas pour mission de rendre le client dépendant de sa présence car il est source d’éveil et d’autonomie. 

√ La mission d’un dirigeant est-elle plus complexe dans une organisation multiculturelle ?  

La culture est nationale. La langue, le droit positif, les pratiques religieuses, les coutumes, l’histoire, etc. composent une culture nationale qui se dévoile dans les comportements au travail, la relation à l’autorité, la gestion et l’organisation, etc. Chaque pays est doté de sa propre culture. La réorganisation du temps de travail durant le mois de ramadan en Algérie est un exemple qui n’a pas d’équivalent dans les pays occidentaux. 

La culture régionale à un rôle unificateur entre les membres d’une même ethnie. Elle est souvent source de conflits à l’intérieur d’un pays lorsqu’elle est minimisée. L’entreprise quant à elle n’est pas une sphère protégée et isolée des spécificités régionales. Les Us et coutumes d’une région se déclinent à l’intérieur de l’entreprise et les différences régionales sont également perceptibles surtout lorsqu’elles font l’office de revendications sur le plan national. 

La culture se reflète aussi à travers les métiers par un champ d’activité donné (ex, savoirs, techniques métier), par un langage spécifique (expressions, formules, procédures, etc.) et par un univers symboliques (références, modèles, etc.) source d’identité fournissant un statut et une reconnaissance sociale. 

L’individu lui-même à une culture façonnée par sa personnalité, son histoire de vie, ses origines, son parcours professionnels, sa formation, etc. Pour illustration, la culture d’entreprise est influencée par la personnalité de son fondateur. 

La culture dans une entreprise s’exprime au sein des départements et services : à chacun ses règles, ses modes de fonctionnement, ses croyances…etc. 

Une fusion d’entreprises, de départements, de services…c’est la fusion de cultures et de sous-cultures (l’histoire, les valeurs, les processus de décision, les comportements, les éléments d’identification et d’appartenance, style de management…). 

La confrontation à une autre culture devient alors un facteur d’identification et de différentiation. Lors d’une fusion, il est courant d’entendre les salariés ripostés  « ah, nous nous ne faisions pas comme ça ! Chez nous au moins c’était…… » (Sous entendu « mieux »). 

La complexité pour un dirigeant est de faire co-habiter la diversité culturelle avec une culture d’entreprise commune. Cela revient à identifier la culture commune, la partager, la communiquer et la traduire dans le management. Car plus vous multipliez la présence d’identités culturelles (nationale, transfrontalière, régionale, métier, entreprise, individu et équipes) plus il importe de mettre en valeur la culture qui unifie les acteurs et dans laquelle ils se reconnaissent. Plus il est nécessaire de concevoir des pratiques alternatives qui favorisent l’échange et le partage d’expérience et de favoriser l’apprentissage de la diversité pour qu’elle puisse être assimilée à une création de valeur. 

L’apprentissage au management multiculturel est source d’avantage pour l’entreprise car il engendre la coopération et l’acceptation de l’autre dans sa différence. 

 √ Est-ce que des gens de différentes nationalités et origines socioculturelles peuvent effectivement travailler ensemble ?  

Oui. Cependant la réussite du « travailler ensemble » réside sans contexte par la volonté managériale et plus particulièrement celle du dirigeant. C’est la hiérarchie qui impulse, qui donne le « La » ! Sa mission est cruciale et délicate car son rôle repose sur sa capacité à répondre aux inquiétudes et difficultés relatives aux différences d’attentes et de perceptions. 

Les conflits qui peuvent surgir lorsqu’une culture, un groupe tente de prendre l’ascension sur l’autre en cherchant à imposer son système de pensée au détriment de la culture d’entreprise. 

Le dirigeant est celui qui incarne la diversité culturelle de son organisation en transmettant des valeurs propres à l’entreprise. Des valeurs qui sont connues, admises et acceptées. Il est le porteur du message «la diversité, l’atout majeur de l’entreprise». 

√ Dans quel cadre, structure ou par quelle approche l’Algérie, votre pays d’origine, peut-il mettre en place des passerelles pour accueillir des entrepreneurs binationaux ?  

J’évoquerai principalement le cas des binationaux franco-algériens que je connais particulièrement pour être moi-même un entrepreneur binational en développement sur l’Algérie. 

Premièrement, je pense qu’il ne peut exister de cadre ou de structure ou même d’approche tendant à promouvoir l’accueil des entrepreneurs binationaux sans une volonté politique affirmée et indiscutablement partagée par les dirigeants algériens. En l’absence d’une conviction nationale de l’apport bénéfique que pourrait engendrer une telle démarche nous resterons sur des bonnes intentions sans effets concrètement perceptibles et rentables à tous. 

Deuxièmement, la création d’une relation de confiance et d’appréciation des différences entre les algériens et les binationaux constitueraient des valeurs sures pour modifier les comportements improductifs. L’apport en capital humain serait source d’enrichissement à condition qu’on apprenne à travailler ensemble.  Troisièmement, l’instauration de procédures incitatives fortes et concrètes tendant à favoriser l’implantation de nouvelles entreprises de droit algérien ou d’entreprise de droit étranger et le développement de partenariats d’entreprises contribuerait au développement du secteur privé créateur de richesse et d’emplois. 

Quatrièmement, la bi-nationalité n’implique pas la bi-culturalité entreprenariat. En ce sens, que le lien culturel et familial qui relie les binationaux à leur pays d’origine ne suffit pas à appréhender le marché économique algérien. Un processus d’accompagnement mené conjointement par l’Etat, les associations et les organisations d’aide au développement économique de l’Algérie pourrait favoriser l’avènement d’entrepreneurs binationaux.                                          S. B.